從2004年并購湯姆遜和阿爾卡特開始，TCL用了十年的時間去尋找中國公司國際化的方向感和方法論。就像TCL集團董事長李東生喜歡講述的那個寓言故事一樣，這個國際化的先行者在風雨交加的十年中，用一種近乎殘酷的方式，完成了由一家中國公司向一家國際化公司的蛻變，獲得了鷹的重生。
這是一個重新認識全球產業鏈，重新定義中國公司國際角色，重新把握市場機遇的過程。這個過程的艱辛是令李東生和TCL始料不及的，但也正是因為如此，在十年之后回望，整個故事才會變得如史詩般的真實、豐滿和意味深長。
這不是屬于TCL一個公司的故事。在中國商業史上，TCL鐫刻在國際化道路上的文字，將會作為一筆重要財富，供所有后來者挖掘。
眼下，中國資本出海正處在歷史大轉折點，預計今年或明年中國對外投資將首次超過實際流入的外商投資。隨著國內市場步入新常態，經濟增長放緩，中國企業家比以往更加迫切通過出海戰略，獲取增量市場，同時也更深度地參與國際分工。在這一語境下，TCL那場發端于十年前的國際化運動，其意義已經變得愈加深遠。 —— 編者
11月份，TCL多位高層的行程表安排滿滿，先是去阿根廷、巴西，然后去迪拜。同去的有，TCL集團董事長李東生、TCL多媒體CEO郝義等人。他們和當地的合作伙伴一起溝通，看當地的市場。這次去阿根廷，是因為和阿根廷當地合作伙伴合作十年，TCL參加了當地一個紀念活動。通過這十年的努力，阿根廷合作伙伴把TCL品牌推成一個當地知名品牌。市場占有率排第四名。
在郝義看來，全球范圍內坐飛機和當地合作伙伴溝通，跟從深圳飛到北京看市場其實沒區別。“當你把時差練到沒有時差的時候，國際化就是一個重要的里程碑。”
眼下，正是TCL國際化并購的十周年。當時，中國加入WTO，TCL內部有一個判斷，中國經濟全球化是一個必然的趨勢。李東生表示，“你不能適應這種變化，未來你的發展一定受限。這是我們一個堅定的戰略判斷。”時間證明，李東生這個判斷，確實是中國企業在過去十年發展的一個大方向。“現在中國將成為凈資本的輸出國，中國成為全球第二大經濟體，證明我們判斷是正確的。”
十年之前
十年前的那次并購決策，至今依然充滿爭議。但評論成敗，也許需要放在一個更廣闊的時空維度。
2004年1月，TCL并購了法國湯姆遜全球彩電項目業務，那是中國企業國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業做那么大的并購。湯姆遜2003年還是全球五百強，體量比TCL大。這個龐大的并購對象早在之前就已出現在李東生眼前。1999年，李東生與湯姆遜總裁查爾斯·德哈利見面時，查爾斯·德哈利希望湯姆遜和TCL成立合資公司并能夠控股。
當時李東生沒有同意。一方面是因為當時TCL無論是國內還是國際影響力，都還有很大的提升空間，自身條件不夠成熟。另一方面，TCL在股權結構合作中的一個基本原則是，這種合作關系不能影響TCL是一家中國企業的性質。
2003年7月，李東生在香港與查爾斯·德哈利再次見面時，又談到關于雙方在彩電業務上展開合作事宜時，與上次不同的是，這次湯姆遜的條件有所松動，湯姆遜可以考慮放棄控股權。李東生當即作出愿意合作的意向性表態。促使李東生拍板的原因是，就全球市場而言，湯姆遜在歐美市場有一定市場占有率。
TCL可通過收購品牌、渠道和客戶，迅速進入歐美兩個主流市場。TCL還可通過收購獲得相應的專利和技術。湯姆遜手中握有近三萬項專利，它是全球擁有彩電技術專利最多的公司。在全球專利數量上僅次于IBM，每年專利費就坐收4億歐元。
也就是在并購的這一年，郝義通過面試應聘為李東生的助理。2004年正月初一下午嚴勇面試郝義，2004年元宵節晚上李東生面試郝義。“我說這企業怎么這樣，都不休息，那時候正是TCL跟湯姆遜緊鑼密鼓談判的時候。”郝義剛來時，李東生就告訴他，當國際的巨頭用全球資源打中國企業時，你怎么應對，其實唯一的辦法，也要有全球的資源來面對國際化巨頭，否則你在中國只能是小富即安。
TCL與湯姆遜達成的并購協議，雙方共同出資4.7億歐元成立新公司。TCL將其在中國內地、中國香港、越南及德國的所有彩電及DVD制造系統、研發機構、銷售網絡等業務投入新公司；而湯姆遜將其在墨西哥、波蘭及泰國的制造基地、所有DVD銷售業務，以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。
很多年后，李東生承認，當年這個決定做的過于匆忙，可以再等等，再談談。2003年底，TCL和湯姆遜談的幾乎達成協議，湯姆遜突然通知李東生，湯姆遜的業績比預算有巨大的差距，這說明并購存在風險。“當時我們想重新談條件，他們也同意了。但是我抵不住誘惑，收購之后就成為行業第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大。”李東生說，現在看來做企業一定要遵循企業的規律，再談兩個月，就能拿到好的條件。
在湯姆遜彩電業務的并購中，TCL最渴望的完整銷售渠道與高端彩電的生產技術并未獲得。湯姆遜的專利和品牌，只可以無償使用兩年，兩年之后，合資企業就要付費。
相比湯姆遜，阿爾卡特并購做法是另一種模式。
某種意義上講，阿爾卡特是湯姆遜這個項目的副產品。2004年TCL并購湯姆遜的時候，當時法國電訊董事長原來是湯姆遜的董事長，介紹阿爾卡特給TCL。阿爾卡特總裁在巴黎找到李東生，談到有沒有興趣把阿爾卡特手機業務拿去。
在談判的前一年，TCL手機是中國手機第一品牌，當年手機業務盈利12億，而阿爾卡特業務虧損。
參與阿爾卡特并購全過程的郭愛平記得，投資銀行第一次到惠州找到他們時，當時“不知道是何方神圣”，TCL請投行在惠州很小的一個餐館吃飯。“投資銀行天天吃超級大餐，那頓飯肯定讓他們印象深刻。”
TCL和阿爾卡特雙方只談了三個半月，就簽了合同，8月份正式整合。
李東生說，當時為什么那么快決定這個事，就因為國內賺錢的手機業務沒有放進去，TCL拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來。“當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。”
并購之后，TCL目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺。“我們希望迅速把量提高，在供應鏈協同效應提高競爭力。”
收購湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特手機業務后，TCL迅速進入歐美兩個主流市場，借此初步形成一個全球的產業鏈。
復盤國際化
并購之后重要的是實施整合，實現協同效應。但是TCL并購的這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。
湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利。李東生給出整合計劃是，把湯姆遜的CRT技術拿過來，通過中國的工業能力和成本，進行整合，再進行轉型。
這個整合計劃由于彩電技術快速變化而打亂。李東生認為LCD(液晶顯示)平板技術應該至少有5、6年才能取代CRT。但是平板電視技術正在興起，歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板。
從銷售額的比重來看，中國CRT彩電已經從2001年的90.9%下降到2004年的70.6%，而與此同時平板電視的銷售量在不斷增加。
日后，李東生承認，對彩電來講，最大的挑戰和判斷的失誤，是來自對彩電產業市場和技術轉型判斷失誤估計不足。彼時，湯姆遜下一代技術比較看好DLP(微顯背投)，而TCL認為PDP(等離子)可能會成為大屏幕彩電的主流。
“后來發現這個判斷是錯的，DLP沒有成為主流，PDP也沒有成為主流，LCD快速在兩三年內成為主流。”李東生表示，這完全打亂TCL整個整合計劃，不但影響到產品技術，還影響到供應鏈能力和工業能力，這對TCL的挑戰非常大。
這一輪LCD轉型不單是產品技術和市場的轉型，同時對管理和供應鏈也提出了新的要求，賣CRT電視就像賣蘿卜白菜，并不會快速貶值。而賣LCD電視就像賣海鮮，貶值非常快。一旦LCD電視被拖延較長時間，原本盈利的項目也為變成虧損的項目。
由于彩電技術從CRT快速向LCD轉移，湯姆遜原有的彩電技術快速貶值。到2004年底，原來保持盈虧平衡的TCL歐洲彩電業務也出現了巨額虧損。受此影響，歐洲業務的重組代價巨大，拖累了TCL整個公司的業績，歐洲業務被迫進行大幅度重組。
“對湯姆遜并購項目如果不是那么快的產業轉型，其實我們大部分并購目標是能達到的。”但是轉型之快，2005年TCL歐洲彩電業務造成很大的損失。對于李東生而言，“這個過程既漫長又痛苦。”
進入2005年，TCL集團宣布其2004年的凈利潤減少一半，并告之2005年的情況也不太可能轉變。2005年，TCL主營業務收入516.8億元，同比增長28.3%。虧損17.1億元，同比下降1527.3%。
雪上加霜的是，TCL業績下滑觸動了提前還款的條件。
TCL并購湯姆遜彩電業務時，原本可以做一輪資本市場的融資。不過李東生不想攤薄股權，就做了銀行貸款。“銀行貸款設了一些條件，運轉不好的時候，就觸動提前還款的條件，就很被動。”
直接導致TCL集團虧損的，除了合資公司TTE，還有合資公司T&A。T&A是TCL與阿爾卡特的合資公司。
從2004年開始，手機外資品牌利用中國手機進口零關稅的政策，推行低價戰略，大力向低端手機市場切入。讓TCL頭痛的還有咄咄逼人的山寨手機市場，山寨手機以足夠便宜的價格吸引著數以億計的草根消費者。
“對手機來講，我們沒有估計到國內市場快速變化。”李東生表示，原來國內手機是TCL最賺錢的業務，是最有底氣的大后方，2004年開始業績快速下滑，變成一個危機四伏的戰場。在國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經營環境急劇惡化。
而在國際市場，隨著諾基亞在全球范圍內大幅降價，T&A營收大面積下滑。2004年6月底與阿爾卡特合資前，TCL手機業務毛利率為22.5%，到2005年3月底，毛利率驟降至5%。
為此，TCL對T&A進行二次重組談判。2005年初，雙方在香港非常艱難地進行二次重組談判，當天談到晚上3點半，阿爾卡特負責人同意簽訂重組協議，TCL再注入2000萬現金，阿爾卡特同意收回500多位歐洲的職員。
在阿爾卡特支持下，TCL一年之內慢慢把成本結構調整過來。按每名員工每年10萬歐元來計算，此舉每年為TCL節省大約5000萬歐元的費用。最初沒有裁員時，阿爾卡特研發一款手機花費1.3億人民幣，二次重組后只需要3000萬人民幣。
除了削減成本，TCL還收縮戰線，將非核心業務進行壓縮，對盈利前景不確定的項目出售。包括變賣TCL國際電工，取消半導體制冷項目，終止2.4G無繩電話項目和一個兼并收購項目。將涉及的9.45億元資金作為彩電、手機兩大主營業務的流動資金。
這場“歸核化”調整，并未馬上取得見效。
2006年是TCL國際化最艱苦的時候，有一天李東生在北京鴻運軒吃涮羊肉，本來是輕松的時候，但是美國電話打過來，告知重組大額超支，聽完電話后，李東生當場砸了兩個茶碗和三個盤子。這一年，TCL虧損35.2億元，達到歷史頂峰。
郝義回憶道，“那是國際化最辛苦的時候，那是十年來李東生最生氣的場景。”
很多人認為TCL并購失敗，但是李東生并不認為失敗，“如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購。如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。”他說。
TCL和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶得到保留，原有的能力大部分也轉移到中國來。當時阿爾卡特在上海有一個研發中心，TCL用一年的時間把阿爾卡特在法國研發中心最核心人員動員到上海，成本結構大幅度下降。
技術轉移下，TCL獲得阿爾卡特手機專利，后來證明這價值巨大。
2006年到2010年，中國手機品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場，包括華為和中興，只能以ODM方式進入市場。“TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對我們非常有價值，我們把中國的工業能力發揮到極至。”李東生說。
對于湯姆遜和阿爾卡特這兩樁并購案，李東生總結出幾點經驗。
一是對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜時，“我們應該融資而不要銀行貸款，這也是一個教訓，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。”
二是人才儲備永遠不夠。“當年如果人才儲備力度更大一些，也許我們走得更順一些。”
三是在產品和市場轉型期進行并購，將放大風險，這點要充分地估計。
四是吃透相關國家的法律法規。TCL兩次并購都請了頂級專業機構，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，會計師是安永，他們只提到法律法規，潛規則沒有提到。“2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。”
征途繼續
TCL整個國際化經歷了曲折，然后重新進入成長的軌跡。連續經歷了2005年和2006年的巨虧之后，2007年TCL扭虧為盈，凈利潤為3.28億元。自此之后，TCL再未遭遇虧損。
隨著海外業務在2009年恢復盈利后，TCL在2010年投資華星光電，主要從事液晶模組的生產。
即使如此，李東生還是決定做下去。“如果沒有當年的跨國并購，也不可能有這個決心。”TCL在國內同行中一直領先，在全球形成規模，這個規模領先使得TCL在打造產業鏈能力更加放得開。
談到湯姆遜和阿爾卡特這兩樁跨國并購，李東生認為是“先輸后贏”，給TCL帶來了規模效應。2003年并購時TCL銷售收入是282億，2013年TCL集團全球營業總收入853.2億元。
其中，TCL多媒體2013年LCD電視銷量1718.4萬臺，全球市場占有率達6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市場占有率繼續位居中國市場第一位。TCL通訊手機出貨量5520萬部，居全球第五。
規模的增長，離不開海外業務的有力支撐。2009年到2014年，TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內銷售收入增長大一些。2014年上半年，TCL海外業務收入占比已經達到47.7%。
隨著跨國并購帶來的規模領先，TCL建立產業鏈垂直整合能力。“五年前我們做華星光電這個項目的時候，誰都不看好我們，當年好在是國家開發銀行的陳元行長力排眾議給我融資，把這個事情做下來。”李東生表示，當時國家應對金融危機，強調產業結構調整，國家開發銀行是政策性銀行，有責任支持中國企業經濟發展。
除了國開行冒著很大的風險給TCL一筆貸款，深圳市政府也鼎力支持，承諾投資一半。這條生產線需要投資245億。
資金到位后，華星光電項目開工建廠。五年以后再來看，雖然華星光電技術沒有超過三星，但是沒有被拉開距離，差距在縮小。華星光電在過去7個季度，經營效益和效率指標都是領先的，無論是利潤和銷售率都比三星好，更比LG好。
彩電和手機的規模效應，有力地支撐產業鏈上游的華星光電項目發展。2013年，華星光電銷售液晶面板及模組產品2162.8萬片，躍居全球第五大液晶電視面板提供商。
事實上，這只是華星光電一期項目所發揮出來的產能威力。去年底，華星光電再投資244億元上馬二期項目。今年九月，華星光電繼續上馬三期項目，預計投資160億。
五年時間，TCL就斥資649億元，全線布局面板產能。華星光電一、二期項目，主要以彩電面板為主。而華星光電三期項目，主要以手機平板、平板電腦顯示領域為主。
如果說并購湯姆遜和阿爾卡特是做大，那么華星光電的投資則是做強。李東生提到企業怎么能夠和全球行業當中的領先者競爭，“你塊頭大不一定行，更重要著眼于提高核心競爭能力。”TCL整合集團上游企業華星光電，無疑將壓縮集團下游企業TCL彩電、TCL手機的面板原材料供應成本，這也能支撐TCL彩電、TCL手機的國際化征途走的更遠，走的更久。
如今，TCL國際化征途有“更多的牌可以打”。除了在顯示領域真正做到垂直整合一體化。另外，今年年初TCL提出“雙+”戰略轉型，“智能+互聯網”、“產品+服務”。郝義表示，“以前我跟郭愛平是兄弟爬山，各自努力，大屏做大屏，小屏做小屏，未來大屏和小屏合作，有更多的想象空間，有更多好玩的東西出現。”
無論是智能電視，還是智能手機，“雙+”戰略轉型的這種互聯網應用市場上是有相當的準入門檻。“我相信中國企業應該比韓國企業更領先，因為我們依托于中國的大市場，在這方面我們可能會找到一個更好的機會。”李東生說。
去年TCL開始積累“雙+”資源的投資和能力，使得TCL有機會跟國外運營商、合作伙伴做進一步深度合作。當地資源按照互聯網思維，把技術和用戶進一步緊密連接起來。
TCL國際化征途仍在繼續。
11月27日，李東生剛從迪拜飛到北京。他帶領TCL高層團隊到美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜等多個國家轉了一圈，在路上他和高層談的很深，彩電和其他家電一樣，產品塊頭比較大，供應鏈能力一定要有更強的全球布局。
李東生表示，年底做經營預算和三年規劃的時候，會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰略。其主要依據是，TCL今年銷售48%來自海外，明年海外業務預計會超過50%。增長主要來自海外，國內市場基本持平。
TCL現在在海外新興市場重點地區，印尼、墨西哥都有工廠。
“未來彩電我們還會在一些市場做布局，”李東生透露，未來三年一定要在巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起工業能力，加快這些市場的發展。會更多考慮進一步提升在這些市場的工業和供應鏈能力方面的布局。
至于手機通信方面，“對產品進口成本比較高的地區比如南美地區，也要考慮供應鏈的布局。”李東生對于這場布局的要求是，自身發展也好，收購也好，更多考慮技術和專利能力的提升，品牌渠道能力的提升。
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